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Cuando la IA no puede con todo

Autora: Marga Bel, CX Ambassador y agile enterprise coach

Te atiende una operadora encantadora y muy diligente. Hay una incidencia en el sistema. Te da un número de incidencia. Tres días más tarde sigues sin noticias. Cuatro. Cinco. Una semana después decides quejarte vía Twitter del mal servicio de la empresa. Contactan contigo enseguida por privado. Te dan otro número de incidencia.

En CX la utilización de la inteligencia artificial, tanto en atención como en moderación han supuesto un salto considerable tanto en el volumen, tiempos de gestión y nivel de satisfacción, en definitiva, acercar los servicios de Atención al Cliente a todo el mundo.

Gracias a la moderación automática se detectan y se neutralizan numerosos fraudes y hackeos a diario. Pero todo esto ya lo sabéis y muchos de vosotros seguramente me podríais dar una auténtica masterclass de cualquiera de estos temas. La pregunta que quiero haceros es, ¿la IA lo resuelve todo?

¿Procesos manuales o digitales?

Si bien me encuentro con empresas cuyas áreas de CX están altamente tecnificadas y utilizan IA de aprendizaje profundo, de reconocimiento biométrico y algunos que rozan la ciencia ficción, también no deja de sorprenderme que, esas mismas empresas, entre bambalinas tengan unos procesos muy manuales, casi artesanos y que parte de la velocidad que se gana en el front se pierda en ineficiencias de back.

Esta situación es más frecuente, paradójicamente, en empresas de origen digital, incluso de origen “startup”. ¿Cuál puede ser la causa de ello? He identificado dos aspectos que potencian que esto se produzca.

La primera, es el propio crecimiento. En el momento en que una empresa gana tamaño es más difícil disponer de toda la información y recursos para la toma de decisiones y se requiere de cierta especialización. Al igual que los animales superiores requieren órganos específicos con células especialistas, lo mismo sucede en las empresas. Ya no vale que cada célula se autogestione, sino que la coordinación gana protagonismo. Al igual que el corazón bombea sangre a todo el organismo, debe existir un flujo de información que nutra todo el sistema, ese Big Data que nos ha de ayudar a ser data driven.

La segunda, es que, muchas de estas empresas nativamente digitales que han crecido utilizando metodologías ágiles han malinterpretado el propio Manifiesto ágil.

El Manifiesto Ágil

El Manifiesto Ágil, escrito en el 2001 dice lo siguiente: Estamos descubriendo mejores
formas de desarrollar software tanto para nuestra experiencia como para ayudar a terceros. A través de este trabajo hemos aprendido a valorar:

  • Individuos e interacciones sobre procesos y herramientas Software funcionando sobre documentación comprensible.
  • Colaboración con el cliente sobre negociaciones contractuales.
  • Respuesta al cambio sobre seguir un plan.

Esto es que, aunque valoramos los aspectos de la derecha, valoramos más los de la izquierda. ¿Cuál es la mala interpretación posible en este sencillo manifiesto? Olvidarse la última frase, aquella que matiza que todo es importante, los ocho aspectos citados.

Procesos y escritura en la toma de decisiones

Así, en algunas empresas se pone mucho énfasis en la gestión de personas y la colaboración, pero no se dota de herramientas ni se dispone de unos procesos que den una estructura en la toma de decisiones. En estos casos, el principal “dolor” será la dificultad para coordinarse, así como un exceso de manualidades operativas.

En el segundo punto, es posible que se tenga una buena aplicación pero que no se haya documentado todo aquello que se ha realizado que, incluso, no se haya probado debidamente. Ello implicará que haya mayor número de incidencias en el sistema, por tanto, potencialmente, mayor número de reclamaciones. La falta de documentación puede, además ralentizar la resolución de dichas incidencias.

En el tercer punto, si la colaboración con el cliente es buena pero no hay unos acuerdos mínimos de servicio entre las diferentes áreas, la resolución de incidencias es más que posible que sea muy lenta, generando reclamaciones y descontento de los clientes. Por último, si bien tener capacidad de reacción frente al cambio es imprescindible en un mundo cada vez más cambiante, la falta de planificación puede llevar a que se piense en el cliente del presente, sin pensar en el cliente del futuro, aquel que ha de impulsar el éxito a largo plazo.

¿Cómo podemos revertir esta situación? Poniendo énfasis en esos aspectos que se quedaron desatendidos para que, entonces sí, las virtudes de la IA en CX luzcan.

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