Para construir y transferir este conocimiento sobre medición y ROI de la experiencia de cliente hemos hablado con Miguel Artiach, responsable del Área de Experiencia de Cliente en ALSA. Con más de 10 años de experiencia en este área se ha desarrollado como profesional en el sector de consultoría, parques temáticos y ahora, desde hace 6 años, en el sector transporte de viajeros por carretera. En paralelo, Miguel imparte clases de medición y ROI de la experiencia de cliente en La Salle IGS.
—¿Desde cuándo se mide el retorno de la experiencia de cliente?
—Casi me atrevo a decir que desde siempre. En Alsa siempre hemos tenido encuestas de satisfacción de la experiencia de cliente, (1) por filosofía propias de mejorar siempre desde la visión cliente y (2) como operadores de un servicio que debe entregar un estándar de calidad y auditar e informar sobre la calidad del servicio a organismos e instituciones. Esta medición se ha venido sofisticando gracias a la digitalización y al BI y ahora no solo medimos la satisfacción y la experiencia vivida, también podemos medir el ROI que esto nos genera y las emociones que vive el cliente durante su experiencia.
—Las empresas están en distintos niveles de madurez en implantación y medición de las estrategias y acciones de experiencia de cliente, en ese sentido cómo las orientarías para que aprendan a diferenciar, pero también aprovechar y cruzar las métricas de atención, las de operaciones, con las de experiencia y las de negocio, como piezas del puzzle.
—La diferencia está en la transformación que sufre la empresa o la que sufre el cliente. Las mediciones de calidad y de satisfacción nos dan la nota que nos pone el cliente al servicio entregado. Estas métricas suelen tener objetivos que hemos marcado nosotros con la idea de mejorar un proceso o característica del negocio, suelen ser cuestionarios dirigidos y es la empresa la que elige el contenido y la pregunta. Habla de la empresa y se mide a la empresa, el rol del cliente aquí es de auditor.
Saber combinar la parte de auditoría y la parte narrativa y juntarla, te da las claves para transformar la empresa en base a la experiencia vivida.
Por otro lado, tenemos la opción de que el cliente pase a ser “narrador” a través de preguntas más abiertas que hablen de la su transformación al interactuar con nuestra marca. Es el propio cliente, quien, animado por nuestras campañas de marketing, ha fijado un objetivo y expectativa a la experiencia que (cree que) va a vivir y en su relato nos explicará si hemos conseguido cubrir la expectativa, o no, o sorprender o decepcionar. La complejidad de analizar estos campos abiertos es el reto de la medición de la experiencia de cliente.
Saber combinar la parte de auditoría y la parte narrativa y juntarla, te da las claves para transformar la empresa en base a la experiencia vivida. Para meter en este “binomio” las métricas de negocio, es clave poder asociar a cada cliente su consumo y sus kpis de satisfacción y experiencia, de modo que podamos entender la elasticidad y comportamiento entre las tres variables, o preguntas como el LTB (explicado más abajo).
—¿Es necesario, claro y sencillo de identificar el retorno en cualquier compañía o hay compañías a las que les resulte más fácil?
—Es necesario y sencillo empezar a hacerlo, en definitiva se trata de tener una conversación con el cliente que empiece con un “¿qué tal lo hemos hecho?, ¿volverás?”.
Lo complicado es el grado de sofisticación que podamos aplicar. Empresas que no tengan un cliente digital, que no pueda vincular a un mail / localizador / transacción… una encuesta, una pregunta abierta o una transacción, tendrá dificultades para entender y profundizar a un gran detalle. Estas empresas tendrán que hacer encuestas anónimas, buzón de sugerencias, entrevistas, etc. Empresas con un cliente digital y un alto grado de repetición de compra, tienen la virtud de entender el comportamiento del mismo cliente ante mejoras, cambios, etc. Por lo que tendrán más fácil medir la Experiencia que entregan.
Pero no hay que ceñirse a las encuestas: hablar directamente con el cliente o con tus empleados de “primera línea”, esto te pondrá en el camino… no hay excusas para no empezar hoy a entender el relato del cliente, que es lo que justifica tus ingresos.
Hace poco me enfrenté en un curso a una audiencia de empresas de sector de maquinaria industrial, entendían experiencia de cliente como algo exclusivo de gran consumo, pero al revisar su pasillo de cliente y los momentos de la verdad que vivían, entendieron que la relación personal con el cliente, el obtener un feedback del comercial, una llamada de seguimiento, una conversación, entre otros, era la clave para entender cuál era el futuro de su relación comercial (ROI).
Es muy fácil identificar el retorno de la experiencia vivida por un cliente, sólo hay que averiguar el canal y el momento y preguntarle. El gran error es pensar que no tengo que hacerlo y no escuchar al cliente.
—¿Por qué es tan importante el modelo de medición y cada cuánto se debe revisar?
—Los modelos de medición son tan importantes como el resultado económico de una empresa y por eso debemos prestarle mucha atención y dedicación.
Es curioso lo bien que entendemos cómo una empresa se debe medir por un KPI financiero, pero no le damos tanta importancia al KPI de experiencia de cliente, cuándo el resultado del negocio dependerá del resultado de la experiencia vivida. Cada empresa debe encontrar sus KPIs principales de experiencia de cliente, los que mejor resuman el pasillo de cliente.
A la hora de revisar el modelo, hay que tener en cuenta dos cosas (1) El discurso abierto del cliente, ¿estás poniendo sobre la mesa un KPI que de verdad cuenta la historia de lo que vive tu cliente? y (2) Tu entorno marca los nuevos estándares, exagerando un poco: ¿estás trabajando para entregar la experiencia de compra de Amazon, la innovación de Apple, la personalización de Netflix, etc.? No hay que mirar sólo a la competencia, hay que mirar al día a día del cliente y ver sus nuevos “estándares” y trabajar por cumplirlos.
—¿Cuál es el KPI económico de experiencia por el que debería empezar una compañía a correlacionar con los de negocio? Cuando nunca has hecho este ejercicio. ¿por cuál empiezas?
Para mi hay 4 preguntas (KPIs) muy sencillas con las que empezar a medir el retorno de la experiencia:
– ISC (índice de satisfacción del cliente) clásica pregunta de cómo de satisfecho ha quedado
– NPS (grado de recomendación a familiares y amigos) no está viviendo su mejor momento, pero es perfecto para hacer un benchmark y es más exigente que el ISC
Estas dos (ISC y NPS) se deben vincular al resultado económico de la empresa para poder ser una métrica de comportamiento económico.
– CES (esfuerzo que pone el cliente en realizar una tarea) si lo aplicamos al proceso de compra, es un KPI crítico para entender el abandono del carrito. Está directamente vinculado al éxito de ventas.
– LTB Mi favorita, pero creo que la menos utilizada: LTB (“Last trigger to buy” – motivo último de compra). Me gusta preguntar directamente al cliente sobre su “motivo de decisión de compra”. Dentro de las respuestas cerradas se dan principalmente 4 familias:
(1) Clientes cautivos (no me quedaba más remedio) que te marcan ingresos que están en precario, clientes que se irán en cuanto puedan.
(2) Clientes, que compran por precio, promoción, descuento… no están fidelizados y se irán con uno que ofrezca mejor relación calidad / precio.
(3) Clientes fidelizados, pertenecen al club de fidelización, son como los anteriores, pero gracias a algún privilegio tienen más barreras de salida.
y (4) Clientes CX. aquellos que responden a la pregunta con un “me lo han recomendado” o “por una buena experiencia previa”. En este KPI hay una expresión (del cliente) directa del ROI de la experiencia de cliente. He entregado una experiencia que me ha traído un nuevo cliente gracias a una recomendación o una repetición de compra por que ha vivido una experiencia tan buena que no se ha planteado otras variables.
Si a estas 4 preguntas les añadimos una pregunta abierta de “¿qué tal lo hemos hecho?” / “¿Volverás? ¿Qué haría falta para que volvieras?, que hable de comportamiento futuro del cliente, tendríamos un cuestionario “base”, pero suficiente, para construir nuestra métrica y correlación con resultados de negocio. Si queremos completarlo, incluiría 3 o 4 KPIs de medición de atributos clave de la experiencia para ver el impacto y elasticidad en el ISC, NPS y el negocio.
—Cuál es la operación, la ecuación o la regla de tres para obtener el ROI, danos un ejemplo sencillo.
(1) A través de la declaración del cliente: Poner a trabajar la métrica de LTB, en el que el cliente declara si te ha comprado por una buena experiencia o por una recomendación, entre otros motivos. Entender el porqué y trabajar para mejorar este KPI.
(2) Correlacionando el gasto con la experiencia: En un mundo ideal en el que tengo las transacciones de cliente vinculadas a la encuesta de experiencia de cliente, puedo ver la correlación de la variables de experiencia de cliente con el NPS y su gasto: si el mismo cliente, en el tiempo ha mejorado o empeorado su NPS, ¿ha mejorado o empeorado su nivel de gasto con nosotros en ese periodo de tiempo? y ¿en qué grado? De aquí se puede sacar el valor económico de aumentar una décima el NPS o lo que es lo mismo, que ROI me da mejorar una décima de NPS, también nos puede decir cuánto dinero “perdemos” si empeoramos el NPS.
Si no tienes un sistema sofisticado y bien trazada la medición, se puede hacer más sencillo: plantealo en tramos temporales: mide el NPS y Percap semanal / mensual / trimestral y analiza su evolución. Es cuestión de tiempo (muestra) empezar a tener un modelo sólido que te de el comportamiento.
—¿En qué momento habría de pasarse una empresa de un modelo intencional a uno real en la medición de los economics?
