Cuando una compañía quiere plantear una estrategia de experiencia del cliente, a menudo son los CMO y sus equipos de marketing quienes toman la iniciativa. Están ansiosos por mejorar las formas en que atraen e involucran a los clientes, y quieren comprender las tecnologías que pueden ayudarlos a hacer que la experiencia de sus clientes sea realmente sobresaliente.
Sin embargo, la realidad es que la estrategia de experiencia del cliente simplemente no vive en un vacío controlado por los equipos de marketing. El contexto lo es todo, y la cultura dentro de una empresa y la experiencia diaria de los empleados tienen una gran influencia en el tipo de experiencia que se entrega al cliente final.
Y las estadísticas respaldan esto. Un estudio de IBM mostró que las organizaciones que obtuvieron puntajes en el 25% superior en una clasificación de experiencia de los empleados en realidad tenían el doble de retorno sobre los ingresos por ventas en comparación con las organizaciones en el cuartil inferior. Entonces, ¿qué es lo que crea una cultura empresarial tan centrada en el cliente?
1. Una visión clara del cliente
Toda experiencia de cliente sobresaliente comienza con una visión obsesionada con el cliente. Tomemos a Amazon, por ejemplo, que hace de su ‘obsesión por el cliente’ el principio de liderazgo número uno: “Los líderes comienzan con el cliente y trabajan al revés. Trabajan vigorosamente para ganar y mantener la confianza de los clientes. Aunque los líderes prestan atención a la competencia, se obsesionan con los clientes «.
Entonces, ¿por qué no todas las organizaciones siguen el ejemplo de obsesión por los clientes de Amazon? Bueno, desafortunadamente, no es suficiente integrar la obsesión del cliente en su visión y su estrategia. La comunicación es la clave para asegurarse de que todos en la organización, no solo los ejecutivos, conozcan, vivan y respiren su visión de relación con el cliente.
Muchas empresas luchan por traducir su estrategia de alto nivel en el contexto diario de cada empleado. Sin convencer a cada empleado, uno por uno si es necesario, nunca logrará el mismo sentido, un propósito o una fuerte conexión con su visión. Así es como los líderes han logrado que sus empleados compartan verdaderamente su visión: con una comunicación clara e involucrándolos en cada paso del camino.
2. Adoptar la diversidad
Cualquiera que sea su industria o sector, es probable que sus clientes sean un reflejo de la sociedad, y eso significa una deliciosa mezcla de diferentes nacionalidades, religiones y culturas. Si su fuerza laboral no refleja esta diversidad en todos los niveles, ¿cómo podrá su gente comprender lo que los clientes necesitan, quieren y esperan?
Desafortunadamente, muchas empresas de todo el mundo todavía están predispuestas a contratar perfiles diferentes (occidentales, educados, industrializados, ricos y demócratas), cuando saben que la sociedad no es diferente. Y es casi seguro que sus clientes no lo sean, por lo que es lógico tener un equipo que refleje el mundo exterior.
Pero esto no debería ser solo un ejercicio de casillas para contratar diversidad cultural. La diversidad cognitiva también es crucial. Cuando la cultura es tan importante, puede ser fácil, y francamente cómodo, contratar personas que ‘encajen’ porque piensan y hablan como algunas de las grandes personas que ya tienes en tu equipo. Contratar personas que actúen y piensen «como nosotros» puede ser perjudicial para la innovación de cualquier tipo, pero especialmente cuando se trata de la experiencia del cliente.
3. Capacite a su equipo para que apunte a la felicidad del cliente.
Según la Organización Gallop, las empresas que empoderan activamente a los empleados experimentan un 50% más de fidelidad de los clientes. El difunto CEO de Zappos, Tony Hsieh, entendió completamente esa idea.
Hsieh sabía que la experiencia del cliente no era algo que se pudiera fabricar a través de un guión o hacer cumplir a través de un libro de reglas. Él entendió que cada cliente es diferente y que cada interacción con el cliente también tiene un contexto diferente, por lo que es imposible hacerlos felices con un guión fijo. Cuando cada caso o decisión «especial» necesita ser escalado y validado por un gerente, la experiencia del cliente se vuelve lenta, frustrante y, francamente, terrible.
Hsieh tomó medidas para confiar y empoderar a los empleados en todos los niveles para que tomen sus propias decisiones con la felicidad del cliente como su prioridad. La ventaja adicional es que este tipo de cultura de empoderamiento atrae naturalmente a los mejores talentos. Si tiene empleados de alto potencial y los restringe con reglas y jerarquías rígidas, o no cumplirán con ese potencial o no se quedarán. Las personas necesitan libertad y confianza para tomar sus propias decisiones.
4. Crea seguridad psicológica
La capacidad de experimentar, probar y aprender es una parte clave de la obsesión del cliente. Amazon, por ejemplo, tiene la regla de puerta unidireccional y bidireccional para estimular esto.
Alrededor del 99 % de las iniciativas para mejorar la experiencia del cliente se tratan como una puerta de dos vías: un posible fracaso de un experimento a pequeña escala tendrá un impacto bajo, por lo que puede volver sobre sus pasos, o volver a través de la puerta, sin perder cara, demasiado dinero o, lo peor de todo, clientes.
El 1% restante de las mejoras en la experiencia del cliente son las que tienen potencial para ofrecer mucho más valor cuando tienen éxito. Sin embargo, estos proyectos de ‘puerta de un solo sentido’ tienden a ser mucho más riesgosos porque no puede retroceder sin sentir un impacto negativo significativo. Estas innovaciones requieren mucha más investigación y reflexión antes de lanzarlas a sus clientes.
¿Qué tiene esto que ver con la cultura? Bueno, plantea una pregunta importante sobre cómo ve el fracaso. No puede esperar que los empleados experimenten con iniciativas para mejorar la experiencia del cliente si les preocupa ser castigados cuando las cosas van mal.
La naturaleza de los experimentos es que, a menudo, intentar algo nuevo simplemente no funcionará. El truco consiste en realizarlos la mayor parte del tiempo (a excepción de los principales experimentos de ‘Puerta de un solo sentido’) a pequeña escala para que la falla tenga un impacto mínimo, pero el máximo aprendizaje. Nunca debes señalar con el dedo acusador a aquellos que fueron lo suficientemente valientes como para intentar algo nuevo. Sin esto incrustado en su cultura, la gente simplemente dejará de intentarlo, la innovación se secará y los clientes lo dejarán por aquellos que innovan para mejorar la experiencia.
6. Los KPI pueden ser una trampa
A los directivos les atraen naturalmente las métricas. Pero a veces las empresas caen en la trampa de medir las cosas incorrectas y utilizar las métricas incorrectas.
Digamos que la visión de su empresa es ofrecer productos sostenibles y de alta calidad. Puede parecer una gran estrategia, pero ¿cómo lo medirías? Una forma sería vincular esa estrategia al nivel de devoluciones de su producto, digamos una métrica de ‘menos del 5 por ciento de devoluciones’. Podría pensar que su equipo de servicio al cliente podría recopilar datos sobre los puntos débiles de los productos devueltos, que se retroalimentan a sus ingenieros que podrían mejorar los productos, lo que da como resultado menos devoluciones.
Pero, ¿qué pasa si su equipo está trabajando hacia la métrica, en lugar de la estrategia? De hecho, podrían hacer que el proceso de devolución sea más complejo y difícil para los clientes, por lo que la tasa de devolución sí se desploma, pero también crea inadvertidamente una gran cantidad de clientes frustrados y una ceguera peligrosa sobre la calidad de sus productos.
Como CMO, es fundamental que comprenda la sólida unión entre los KPI, la cultura y la experiencia del cliente. Recuerde, si su empresa es puramente impulsado-KPI y que tiene una implacable ‘el fracaso no es una opción’ cultura, los empleados absolutamente se toman los atajos que necesitan para cumplir con estos indicadores clave de rendimiento, y será en formas que tienen un gran impacto negativo en la experiencia del cliente que tanto ha trabajado para crear.
