David Arconada Muñoz. Head of Customer Manager
Hoy en día, la mayoría de las compañías se mueven en mercados hipercompetitivos, ofreciendo productos y servicios casi indiferenciados. El perfil del cliente también ha cambiado: ahora es más exigente, está mejor informado y busca productos personalizados. Ofrecer calidad ya no es suficiente para tener éxito.
Los clientes establecen relaciones con las empresas a través de una serie de interacciones con los productos físicos, los canales múltiples y servicios intangibles. Estas interacciones, que dependen de un ecosistema complejo e interdependiente de departamentos internos, empleados, tecnología y procesos, crean una experiencia global de usuario que marca sus posteriores decisiones de compra y consumo, así como las de su entorno. En este nuevo ecosistema, ofrecer una experiencia superior a los clientes es el factor diferenciador más poderoso que una empresa puede implementar. Sin embargo, en muchas empresas, la gestión de la experiencia de cliente sigue siendo un aspecto desconocido y sin explotar. La apuesta de las organizaciones por enfoques “centrados en el cliente”, más allá de ser un concepto pegadizo o “de moda”, es la apuesta por una transformación profunda en la manera de entender y gestionar la organización e implica a todos los ámbitos de la misma. Desde su estrategia y su cultura interna, pasando por la gestión de las personas, por el diseño y gestión de los procesos internos, por su relación con proveedores y partners y, sobre todo, por la forma de entender a sus clientes.
Aunque han pasado casi 20 años desde que en 1998 B. Joseph Pine II y James H.Gilmore publicaran su artículo “Welcome to the experience economy”, en la revista Harward Business Review, la mayoría de las organizaciones están todavía lejos de poder afirmar que han dado el salto de poder competir en la “economía de la experiencia”.
Experiencias VS. Emociones
La necesidad de abordar el diseño de experiencias únicas en nuestros clientes para conseguir la ansiada diferenciación de la competencia es una asignatura pendiente. ¡Y hablar de experiencias es hablar de emociones! En el contexto actual, las emociones que viven los clientes marcan de una manera notable los resultados económicos de la empresa. ¿Por qué? Porque las emociones generan la acción de recomendación del cliente hacia su entorno, y la tasa de recomendación de los clientes es uno de los principales ejes de generación de valor de las empresas. Así, la generación de momentos memorables en nuestros clientes convierte la memoria de los mismos en un activo en sí mismo de la empresa.
Esta fórmula (emoción positiva -> recomendación positiva -> mejora resultados económicos), que en un principio parece evidente, es sobre la que debe vertebrar la apuesta de las empresas por la mejora de la experiencia de los clientes. Si la Alta Dirección no está convencida de que la mejora de la experiencia de clientes ayuda a la mejora de los resultados de la empresa, es difícil que realmente se acometa la transformación requerida para “girar” la compañía hacia un enfoque “customer centric”.
La emoción es el motor de la recomendación, ya que las personas que recomiendan una marca lo hacen movidos por una serie de emociones, positivas o negativas, fruto de sus vivencias cuando han interaccionado con dicha marca y esa recomendación, cada vez más, es un aspecto clave. Estudios recientes revelan el efecto progresivo que tiene el advocacy, o “boca a boca”, en las decisiones de compra de los clientes y demuestran que la principal fuente de la que se fían esos clientes, antes de elegir un producto/servicio, es la recomendación de familiares y amigos, seguido de las opiniones online de los consumidores, sensiblemente por encima de la información que reciben en TV o prensa. Y lo más llamativo es la tendencia al alza de las dos primeras frente a las dos últimas, lo que evidencia la importancia creciente de la recomendación en el escenario actual. Por lo tanto, generar emociones positivas en mis clientes genera, automáticamente, un efecto de recomendación de mi marca en su entorno, siendo este efecto muy impactante de cara a las decisiones futuras de compra de dichos familiares o amigos. De tal manera que el mejor canal de venta que tiene una empresa no son sus equipos de venta, sino los propios clientes que recomiendan la marca.
Esto unido, evidentemente, a la mayor probabilidad de que un cliente que recomienda una marca aumente su consumo (recompre) en los productos y servicios de dicha marca, justifica de manera clara que la apuesta por la mejora constante de la experiencia del cliente es una apuesta rentable para la empresa. Por ello, podemos concluir que la apuesta por una estrategia centrada en el cliente supone la necesidad de diseñar experiencia y de gestionar las emociones de mis clientes de cara a conseguir una mayor recomendación de la marca, lo cual tendrá una traducción directa en los resultados económicos de la empresa.
El reto está en las personas
Ahora bien, ¿cómo abordamos este proceso de transformación de nuestra empresa hacia un enfoque “customer centric”? Es fundamental contar con un modelo de referencia que nos permita avanzar con éxito este proceso (ver imagen 1.1). Y dicho modelo de trabajo consta de cinco elementos clave:
a) Sistemas de captura y análisis de la Voz del Cliente
El camino hacia la mejora de la experiencia del cliente arranca con la necesidad de diseñar mecanismos para capturar las vivencias y emociones que “viven” nuestros clientes.
Las encuestas de satisfacción no son suficientes para capturar este plano emocional. Necesitamos sistemas de observación y escucha más adecuados a esta necesidad, de cara a poder descifrar emocionalmente los distintos targets de cliente y poder diseñar experiencias personalizadas para a cada tipo de cliente. La capacidad que desarrollemos en las organizaciones para “leer” emocionalmente a nuestros clientes marcará la eficacia de las políticas y estrategias que definamos a posteriori, para mejorar su experiencia con nuestra marca.
b) Foco en tres pilares: Producto/Puntos de Contacto/Personas
A partir de la escucha de la Voz de los clientes debemos trabajar en tres pilares complementarios entre sí: los Productos/Servicios, los Puntos de Contacto y las Personas (Cultura Corporativa).
Desde el punto de vista del Producto tenemos el reto de no solo centrar el diseño en los aspectos funcionales del producto/servicio, sino, también, en el diseño de las emociones que queremos generar en nuestros clientes cuando interaccionan con nuestros productos o servicios. Si queremos que nuestros clientes sientan emociones como la sensación de sentirse escuchados, atendidos o tranquilos debemos, previamente, diseñar cómo conseguir esas emociones y en qué momento de la relación cliente-marca. Incorporar a psicólogos en los procesos de diseño de productos y servicios debería ser una máxima.
Desde el prisma de los Puntos de Contacto, el reto reside en la capacidad de entender la relación con el cliente desde su punto de vista del cliente (customer journey) y no desde el punto de vista interno (procesos y procedimientos internos), diseñando las interacciones con “las gafas del cliente”. En este aspecto es fundamental el diseño de la experiencia del cliente con los distintos Canales de Contacto. El cliente espera poder decidir cuándo, dónde y cómo quiere interactuar con la empresa y el reto para las organizaciones reside en el diseño de una propuesta de valor global que responsa a estas expectativas del cliente. Solo una visión global del customer journey del cliente y una visión integral de los distintos canales (sinergias) permitirán diseñar una experiencia realmente seamless en el cliente final. Y para conseguir dicho objetivo debemos romper los “silos” dentro de las empresas. Todos los canales tienen que tener un objetivo común, además de evitar la lucha interna y la canibalización entre ellos. Es evidente que la manera en la que el cliente interacciona con mi marca, a través de los distintos canales, tiene un papel crucial en su experiencia global.
El tercer pilar sobre el que basar la estrategia de Experiencia de Cliente son las Personas. Una apuesta por ser una empresa customer centric exige, en la mayoría de las ocasiones, una transformación de la cultura interna. La mejora de la experiencia de los clientes es un reto transversal y común de todas las áreas de la organización. Todos los empleados de la empresa, no solo los del front line, tienen un impacto directo en la experiencia generada en el cliente final. Cualquier colaborador, siempre que toma alguna decisión referente a un proceso, a una política o al diseño de un producto, debe tener en mente el impacto de dicha decisión en el cliente final.
La actuación en estos tres pilares, en la que, de una manera u otra está involucrada toda la toda la organización, es la vía para conseguir que la imagen de marca que queremos que los clientes tengan esté sustentada y alimentada por la realidad de la experiencia que viven cada vez que interaccionan con nuestros productos, canales o equipos humanos en nuestros front lines.
Y, por supuesto, todo ello, bajo el prisma de asegurar la rentabilidad del modelo. La mejora de la experiencia del cliente (satisfacción y recomendación) debe llevar consigo una mejora de los resultados económicos de la compañía, bien desde la vía de los ingresos (el cliente compra o recompra un producto/servicio por la experiencia diferencial que vive respecto a otro producto de la competencia), o bien desde la reducción de gastos (la generación de malas experiencias en nuestros clientes genera costes derivados de atención, gestión de reclamaciones, indemnizaciones, etc.). Y ambos efectos deben tener un resultado directo en la mejora de la cuenta de resultados de la empresa.
Si ya están inmersos en esta transformación hacia enfoques “customer centric” les deseo toda la suerte en esta aventura. Si todavía no han dado el salto a la economía de las experiencias, les invito a hacerlo cuanto antes porque, sin duda, será toda una EXPERIENCIA.
