El continuo desarrollo de las tecnologías está dando lugar a herramientas más completas y autónomas. Dado que la inteligencia artificial está superando cada vez más a las personas en una variedad de tareas de expertos, ¿algún día hará que los gerentes humanos se vuelvan obsoletos? Afortunadamente, hay una habilidad cognitiva en la que las personas todavía tienen una gran ventaja: reencuadrar.
A pesar de los grandes avances experimentados en tecnología, la inteligencia artificial no dispone de esta característica. ¿En qué consiste la habilidad de reencuadrar?
Reencuadrar no se trata de resolver un problema (ya sea con intuición o razonamiento consciente) sino de definir cuál es exactamente el problema a resolver. No es fácil y suele llevar mucho tiempo, pero es clave tanto para descubrir innovaciones revolucionarias como para adaptarse a un entorno que cambia rápidamente. Cuatro tácticas pueden ayudarlo a cultivar esta habilidad: dedicar tiempo a no pensar en el problema, hacer explícitas las suposiciones ocultas, exploración lúdica y aprovechar analogías sorprendentes.
De todas las herramientas que utilizan los managers para dirigir sus negocios, pensar es la más crucial. Implica dos formas distintas de procesar la información: intuitiva y consciente, que el premio Nobel Daniel Kahneman denominó pensar rápido y lento.
Hoy en día, los ordenadores y tecnología superan cada vez más a las personas en ambos. Con su poder de cálculo en bruto, las soluciones tecnológicas superan fácilmente a los humanos en tareas de razonamiento consciente, siempre que se conozcan las reglas y parámetros de la situación.
Los gerentes recurren habitualmente a la optimización y simulación matemáticas para crear carteras de inversión, tomar decisiones de precios y comprender los riesgos de la cadena de suministro. Y mientras que los humanos solían ser superiores en el reconocimiento de patrones, que es en gran parte intuitivo, la inteligencia artificial ahora pueden ser entrenada para desarrollar sus propias intuiciones de grandes masas de datos mediante el aprendizaje automático. En estudios recientes, demostraron ser mejores que los humanos en tareas de expertos como la detección de cáncer en tomografías computarizadas y la elección de objetivos de inversión.
Dada la forma en que van las cosas, ¿pueden los managers continuar agregando valor a las organizaciones? Afortunadamente, hay una habilidad cognitiva en la que las personas todavía tienen ventaja sobre las computadoras: pensar muy lento.
El pensamiento realmente lento se usa en el reencuadre, el proceso mediante el cual reexaminamos los parámetros, objetivos y suposiciones con los que abordamos las decisiones. Reencuadrar no se trata de resolver el problema (ya sea con intuición o razonamiento consciente) sino de definir cuál es exactamente el problema a resolver.
Reencuadrar no es fácil. La forma en que los managers enmarcan las decisiones puede estar profundamente arraigada en las tradiciones de la industria, la historia organizacional y la propia educación y experiencia de los ejecutivos. Reencuadrar puede llevar mucho tiempo, razón por la cual lo vemos como pensar realmente lento.
El reencuadre es crucial porque las innovaciones revolucionarias en los modelos de negocios a menudo resultan cuando las empresas se apartan de las ideas establecidas sobre cómo se crea y captura el valor. Un ejemplo es Amazon. En 1999, un reportero de la CNBC desafió a Jeff Bezos porque la compañía, con sus grandes y costosos centros de distribución y muchos empleados, ya no era el juego de Internet puro en el que los inversionistas estaban entusiasmados. «Internet, shminternet», respondió Bezos. Rechazó la opinión de que un modelo comercial en línea de bajo costo era esencial para competir.
En lugar de aceptar la dicotomía de “internet puro” versus “venta minorista tradicional”, reformuló la conversación en términos de una obsesión por brindar una excelente experiencia al cliente y explicó cómo todas las decisiones estratégicas de Amazon se enfocaban en ese objetivo.
Cuando la dinámica del mercado cambia, la reestructuración puede ser especialmente crítica. Nokia, el negocio de los teléfonos de funciones, había aprendido a esperar que, con nuevas ofertas exitosas, las ventas despegaran rápidamente y las ganancias fueran buenas. Como resultado, la compañía decidió no realizar inversiones costosas y retrocedió cursos de acción que no produjeron resultados inmediatos. A principios de la década de 2000, eliminó muchas innovaciones pioneras que se consideraron demasiado arriesgadas.o no experimentó inicialmente una adopción generalizada, incluidos teléfonos con pantalla táctil, tabletas y juegos móviles.
Este enfoque fue particularmente perjudicial cuando la competencia se trasladó al nivel del ecosistema. Si bien Nokia continuó inundando el mercado con nuevo hardware, “los kits de desarrollo de software y el ecosistema y las aplicaciones de terceros fueron una segunda prioridad”, se lamentó un ex ejecutivo de Nokia . Además, como lo expresó un ex gerente de Nokia en una entrevista , “los servicios al consumidor a gran escala no se realizan en uno o dos años. A menudo nos ha faltado la paciencia para eso». La era de los teléfonos inteligentes requería una nueva mentalidad de juego largo de la que carecía el rey del hardware que se movía rápidamente.
La capacidad de los seres humanos para pensar realmente lento también es clave para la IA de vanguardia, que no funciona a menos que las personas primero replanteen un problema empresarial como un problema de IA. Como han argumentado Ajay Agrawal, Joshua Gans y Avi Goldfarb , la IA es simplemente una variedad de algoritmos de predicción. Replantear los problemas que exigen un juicio humano que requiere mucho tiempo y un análisis cuidadoso (como identificar el fraude de seguros y evaluar la solvencia crediticia) como problemas de predicción es precisamente la forma en que empresas como Lemonade y Kabbage han sacudido empresas maduras como los seguros de consumo y los préstamos para pequeñas empresas.
En un mundo donde los managers pueden usar las tecnologías para mejorar su capacidad de pensar rápido y lento, la capacidad de replantear separará cada vez más el trigo de la paja. Aquí hay cuatro estrategias para ayudarlo a cultivarlo:
- Dedica tiempo a no pensar en el problema. La investigación sugiere que un período de incubación ayuda a producir soluciones más creativas. Cuando deja a un lado un problema por un período, se distancia de su marco actual, dejando espacio para la reestructuración y las percepciones espontáneas. Entonces, después de iniciar el proceso de resolución de un problema, vaya y haga algo completamente diferente por un tiempo, dejándolo cocinar lentamente en su segundo plano.
- Haz explícitas las suposiciones ocultas. En su mayoría, desconocemos las suposiciones autoimpuestas y limitantes con las que abordamos las situaciones. Los procesos grupales que están diseñados para inducir conflictos cognitivos pueden ayudar a aflorarlos . Puede hacer que un grupo discuta en contra de la solución de otro grupo (defensa del diablo) o hacer que dos grupos desarrollen soluciones opuestas a un problema (investigación dialéctica). La construcción de un modelo matemático del problema también puede ser útil, ya que lo obliga a formular suposiciones sobre qué está causando el problema y cómo se supone que funcionan las soluciones propuestas. El modelado a menudo revela dinámicas inesperadas, lo que desencadena cambios en la mentalidad sobre cómo administrar mejor ciertas cosas. Cuando Fluor Corporation introdujo el modelado de simulación Para ayudar a predecir los cambios en los costos y los cronogramas de proyectos complejos, los gerentes comenzaron a ver que esos cambios se podían administrar de manera proactiva en lugar de abordarlos retrospectivamente, como era la práctica de la industria en ese momento.
- Participa en una exploración lúdica. Inyectar un elemento de imaginación en la toma de decisiones puede ayudar a los gerentes a distanciarse mentalmente de las suposiciones tácitas y las “ recetas de la industria ”, lo que todos los que conocen la industria entienden, y dar rienda suelta a la creatividad. Esta liberación de las limitaciones ordinarias se puede lograr, por ejemplo, pidiendo a los equipos que construyan modelos Lego de sus ideas comerciales para comunicárselas a los demás.
- Aprovecha las analogías . Las analogías son herramientas poderosas para replantear problemas familiares. Las ideas y prácticas de una industria se pueden utilizar para remodelar otra. Berry Gordy Jr., por ejemplo, convirtió a Motown Records en una fábrica de éxito al modelarla según la línea de montaje de Ford Motor Company , donde había trabajado anteriormente. En algunos casos, exponerse a algo completamente diferente, como deportes de combate, ópera o cómics de superhéroes, puede ser una excelente manera de obtener conocimientos nuevos de los que carecen otros expertos. El diseño minimalista de Apple, por ejemplo, se inspiró en las clases de caligrafía, las lecciones de budismo zen y la arquitectura Bauhaus a las que estuvo expuesto Steve Jobs. Incluso cuando la analogía es imperfecta, puede proporcionar los esbozos generales de un encuadre novedoso de un problema desconcertante.
Si bien los gerentes pueden agregar estas prácticas a sus kits de herramientas para mejorar sus propias capacidades de reencuadre, también tienen la responsabilidad de garantizar que la organización en general apoye el reencuadre. El primer paso es construir canales y fomentar una cultura en la que los defensores del diablo y los visionarios internos puedan expresar sus preocupaciones e ideas y los empleados tengan tiempo para la exploración e incubación lúdicas. Aunque tales esfuerzos pueden no resultar en beneficios tangibles de inmediato, pueden ser esenciales para la renovación y la prosperidad a largo plazo de la organización y sus partes interesadas.
En definitiva, aunque los desarrollos tecnológicos, como la inteligencia artificial, han evolucionado enormemente, nada podrá sustituir el componente humano, así como su razonamiento y su capacidad de reflexión.
