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3 lecciones aprendidas de Afganistán aplicadas al mundo de las organizaciones y sus equipos humanos (Parte I)

Artículo escrito por José Luis Arenas Brualla HR corporate director de Comdata España & Latam.

De toda situación complicada se pueden obtener grandes aprendizajes. Así lo ha querido reflejar José Luis Arenas Brualla, HR corporate director de Comdata España & Latam, en esta serie de tres artículos, en los que reflexiona sobre un tema de plena actualidad como es el fracaso occidental en Afganistán y qué enseñanzas podemos extraer a nivel empresarial.

José Luis es militar de carrera del Ejército de Tierra y posee tanto un MBA como un Master en relaciones internacionales y comercio exterior. En el ámbito militar, cuenta con 18 años de experiencia en unidades muy especializadas, con amplia exposición internacional, tanto en escenarios de crisis (entre ellos Afganistán) como en organismos multinacionales.

1ª lección: ¿Cómo recuperar la motivación de los empleados tras un fracaso?

Casi 20 años han pasado ya desde que, en febrero de 2002, apenas 5 meses después del trágico 11-S, el primer contingente militar español aterrizase en Afganistán tras autorización por parte del Consejo de Ministros del entonces gobierno del Presidente Aznar.

Prácticamente dos décadas, más de 4.000 millones de euros gastados, cerca de 30.000 soldados desplegados y lo que es más terrible, 102 militares, guardias civiles, policías nacionales e intérpretes fallecidos en el desarrollo de la misión o a consecuencia de la misma (62 fallecidos en el tristemente célebre accidente del Yak-42).

Inevitablemente todos aquellos que se han dejado, o más bien debería decir “nos hemos dejado” algo allí, nos hacemos las mismas preguntas, ¿para qué?, ¿qué se ha conseguido?, ¿cuál ha sido, como decimos en el mundo de los negocios, el retorno de tan terrible inversión?, ¿mereció la pena tanto sacrificio?

La inmediata respuesta que nos viene a la mente, siendo en este caso tan evidentes los resultados de nuestro esfuerzo, es que no. Y ese “no” nos comienza a corroer poco a poco internamente para extenderse con rapidez. Lo que conseguimos con muchísimo sacrificio sobre el terreno se ha perdido en los despachos de personas que nunca pisaron ni sufrieron Afganistán. Nos sentimos engañados y utilizados, y esto conduce inevitablemente a la desmoralización individual y, posteriormente, a la de todo el equipo e incluso, si no se ataja, a la de toda la estructura en la que vivimos o trabajamos.

Esta situación es sin duda exportable al mundo de la empresa o de las organizaciones de cualquier tipo, un mundo en el que, a diario, numerosos proyectos que han demandado tremendos sacrificios del equipo humano terminan en fracaso. Fracasos motivados por la mala planificación, por un pésimo análisis, por falta de realismo, por mala gestión, por cambios en las líneas estratégicas de la organización o en su dirección, etc. ¿Cómo evitar la desmoralización del equipo que ha tomado parte en el proyecto y su más que posible contagio a toda la organización?

Básicamente la organización debería dar los siguientes pasos y (esto es muy importante) por el orden en el que aparecen:

  1. Reconocimiento del error o errores y transparencia en el análisis de las causas que los han provocado.
  2. Lecciones aprendidas de los mismos.
  3. Medidas que reducirán el riesgo de que se repitan.
  4. Definición de un nuevo futuro.

1. Reconocimiento del error o errores y transparencia en el análisis las causas que los han provocado

Esta fase es la más importante de todas y si no se lleva a cabo o bien se intentan aplicar “paños calientes” en su ejecución, bien para minimizar lo que se ha hecho mal, bien para intentar proteger a los responsables directos, el equipo volverá a sentirse engañado de nuevo y ya será prácticamente irrecuperable.

La organización debe ser, cueste lo que cueste, dramáticamente transparente al analizar y reconocer los errores cometidos y las causas que han motivado el fracaso. Solo tras haberlo hecho podremos intentar recuperar la confianza perdida de nuestros equipos.

Hasta el momento, entre los líderes occidentales, solamente Ángela Merkel, una vez más, ha abierto la puerta al reconocimiento y análisis de los errores cometidos en Afganistán.

2. Lecciones aprendidas de los mismos

Hemos de admitir que tanto el reconocimiento de los errores como el análisis de las causas que los han provocado son una “ducha” de negatividad para la organización, necesaria pero negativa al fin y al cabo. Debemos entresacar algo positivo de todos los errores cometidos. Esa dosis de positividad es necesaria si queremos construir una situación nueva en el futuro e intentar transmitir esperanza en lo que nos espera.

La única forma de hacerlo tras un fracaso importante es a través de las lecciones aprendidas. La organización reconoce claramente qué ha hecho mal y de esos errores saca conclusiones que nos ayudarán a evitarlos en el futuro. En esta definición de lecciones aprendidas debemos intentar que participen todos los miembros de la organización de una u otra manera. De esta forma comenzarán a cimentar su fe en que algo quizás está cambiando en la organización y estarán predispuestos positivamente a esos posibles cambios. 

3. Medidas que reducirán el riesgo de que se repitan

Una vez que hemos reconocido y analizado qué hemos hecho mal y hemos definido qué lecciones tomamos de nuestro fracaso, toca asegurarse y asegurar a los miembros de la organización, que los mismos errores no se repetirán o de que al menos pondremos todos los medios necesarios para que así ocurra.

Una vez más también debemos contar con el equipo y con su experiencia para establecer medidas que, sin coartar la flexibilidad, la capacidad de adaptación a entornos cambiantes y la rapidez en la toma de decisiones dentro de la organización, nos permitan minimizar la posibilidad de que los mismos errores se repitan. 

4. Definición de un nuevo futuro

Las tres acciones previas no tenían como objetivo motivar de nuevo a los miembros del equipo, sino solo “preparar el terreno” para que al llegar a la 4ª estuviesen de nuevo en condiciones de conectar, de sentirse identificados y hasta de entusiasmarse con el futuro de la organización. Llega el momento de mostrar el futuro de la organización y debemos hacerlo teniendo en cuenta los siguientes puntos:

  • Debe motivar y generar ganas de formar parte de él. Un futuro discreto y poco ambicioso no recuperará la motivación de un equipo muy castigado.
  • Debe ser realista y muy, muy pegado a la realidad. Nadie, tras lo vivido, “compraría” algo más cercano a la fantasía.
  • Tiene que ser radicalmente diferente a lo que se había vivido hasta ahora, tanto en el fondo como en las formas. Claramente se tiene que identificar un antes y un después. Esto supondrá cambiar misión y visión, estrategias, personas, especialmente líderes (aunque sea traumático en algunos casos) y formas de trabajar.
  • Tienen que sentir que su contribución es crítica para el éxito de este nuevo futuro. Cada miembro de la organización debe creer firmemente que sin su participación el proyecto no tendría éxito.

Pocas organizaciones, y mucho menos los gobiernos de los países, están dispuestos siquiera a comenzar por la primera, algo que mina la confianza de los empleados en el caso de las organizaciones o de los ciudadanos, en el caso de los gobiernos, generando desconfianza, desconexión, indolencia y, por supuesto, una enorme desmotivación y falta de fe en el futuro que nos pretenden mostrar y del que insisten, debemos formar parte.

Seamos un país, una empresa o un equipo de fútbol, la recuperación de la motivación de sus miembros tras un duro fracaso es esencial para afrontar el futuro con esperanza. Dicha motivación no se recupera por generación espontánea. Es durísimo y muy complicado recuperarla, pero sin ella el futuro se presenta más negro aún que el que dejamos atrás.

3 lecciones aprendidas de Afganistán (Parte II)

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