Artículo escrito por José Luis Arenas Brualla, HR corporate director de Comdata España & Latam.
Martín Luther King señaló en su día que la verdadera medida de un hombre no se obtenía “valorando su comportamiento en situaciones de confort sino durante los tiempos de cambios y controversia”. En este tercera entrega, José Luis Arenas Brualla, HR corporate director de Comdata España & Latam, reflexiona sobre la labor de liderazgo en tiempos de crisis.
Si aún no has aprendido cómo recuperar la motivación de los empleados tras una situación de crisis y vencer la resistencia al cambio, no te puedes perder la primera y segunda entrega de estas lecciones.
3ª lección: liderazgo en tiempos de crisis
Si sustituimos la palabra “hombre” por la de “líder” la frase cobra incluso más sentido. Y si en base a esta acertada frase y al comportamiento que los sucesivos líderes occidentales han tenido en la gestión de la situación en Afganistán (no solo en estas últimas semanas, sino en los últimos 20 años), tuviéramos que “medir” sus dotes de liderazgo, la práctica totalidad de líderes saldrían muy mal parados.
Porque si bien es cierto que el liderazgo, la iniciativa y las líneas estratégicas a aplicar en Afganistán para su estabilización y reconstrucción han sido definidas por los EEUU y sus sucesivos presidentes a partir de George Bush hijo, no es menos cierto que el resto líderes de países y organismos occidentales que han participado en el proceso también tienen una clara responsabilidad en el fracaso del mismo.
Cuando, en septiembre de 2001, los EEUU lanzaron la operación “Libertad Duradera” (inicialmente llamada de manera muy torpe “Justicia Infinita”), los objetivos estratégicos que se fijaron desde Washington fueron los siguientes:
- Eliminar la estructura de Al-Qaeda en el país.
- Acabar con el régimen talibán que les había dado asilo.
- Construir unas fuerzas armadas afganas que evitasen que el país se pudiera convertir en santuario de grupos terroristas en el futuro.
- Instaurar un gobierno legítimo en Afganistán que se ganase la confianza de sus ciudadanos y fuera capaz de proporcionarles un futuro próspero.
Se acabó con la pequeña presencia de Al-Qaeda en el país y en diciembre de 2001, tan solo tres meses después de comenzar la operación, el régimen talibán se venía abajo. Ahora solo faltaban los objetivos estratégicos núm. 3 y 4, pero muy pronto, a medida que avanzaba el despliegue de los mismos sobre el terreno, se constató que la supuesta sencillez de su enunciado ignoraba la realidad del país y ocultaba una gran cantidad de obstáculos que no se habían tenido en cuenta, por lo que no se estaba en condiciones de cumplirlos con los recursos asignados y en los tiempos comprometidos inicialmente.
La única solución a esta constatación fue la de aumentar, progresivamente y de manera espectacular, los recursos militares y económicos aportados. Ni se revisó la estrategia, ni la manera de desplegarla sobre el terreno, ni mucho menos los plazos para su ejecución.
Ahora, 20 años después, con al menos 3.587 soldados occidentales, 66.000 soldados y 48.000 civiles afganos muertos y, según la mayor parte de las estimaciones, entre 1,5 y 2 billones (billones españoles) de dólares de inversión en el país, volvemos prácticamente a la “casilla de salida” de la que partíamos en septiembre de 2001.
¿Qué ha fallado?
Como ya hemos esbozado en los dos artículos anteriores, prácticamente todo lo que aparece en cualquier manual elemental de gestión de proyectos ha fallado. Falló el análisis previo, falló la ejecución, falló el seguimiento, falló la evaluación y falló el reconocimiento y la corrección de los errores, pero muy especialmente falló el liderazgo necesario para afrontar con acierto, seguridad y pulso firme una tarea inmensa y tremendamente complicada.
Hace tan solo unos días, Jens Stoltenberg, Secretario General de la OTAN, declaraba a los medios de comunicación que “los líderes políticos afganos habían fallado en su gestión de la situación y en encontrar la solución pacífica al conflicto que los ciudadanos afganos estaban esperando”.
Por su parte, John Kirby, portavoz del Pentágono, señalaba con respecto al colapso del Gobierno Afgano: “Podemos financiar, podemos entrenar, podemos asesorar, podemos asistir, pero no podemos comprar el liderazgo, y el liderazgo ha faltado”.
Declaraciones similares han salido estos días de las cancillerías de la práctica totalidad de los países y organismos que han participado en la misión de Afganistán. Sin duda, lo más sencillo es achacar el desastre a la falta de liderazgo de los líderes afganos sin asumir falta de liderazgo en primera persona, pero, ¿acaso no es evidente que ha habido también un claro fracaso del liderazgo de las potencias occidentales lideradas por los EEUU y la OTAN? ¿Qué tipo de liderazgo es el que se pone de perfil en los fracasos, cargando la responsabilidad sobre otros?
Ante una crisis de este tamaño, ningún líder occidental debería escudarse ante la supuesta falta de liderazgo de los líderes afganos. Como señalaba en su día un famoso entrenador de fútbol americano: “Cuando estalla una crisis, de nada sirve que te ocultes tras algo o alguien, te acabará encontrando”.
Así ha sido y sin duda lo que toca ahora, una vez más, es al menos intentar aprender de los errores cometidos.
Para ello, vamos a intentar analizar cómo ha fallado el liderazgo y qué lecciones podemos obtener a la hora de liderar nuestras organizaciones en tiempos de crisis. Un liderazgo en tiempos de crisis que no tiene el peso que debería en la mayor parte de los programas de formación tradicionales de las universidades y escuelas de negocios y que, sin duda, es esencial por el impacto que tiene su gestión en las organizaciones.
Estas son, desde mi punto de vista, las actitudes y comportamientos que todo líder debería mostrar durante una crisis para gestionarla correctamente y que la organización, en la medida de lo posible, salga reforzada de la misma. Cada uno de estos puntos no solo daría lugar para desarrollar un artículo, sino para escribir todo un manual, por lo que intentaré ser muy ejecutivo en su explicación.
1. Asunción de responsabilidades
El líder debe de asumir públicamente la responsabilidad sobre las consecuencias de la gestión de la crisis, especialmente sobre las negativas, asignando las positivas a su equipo. Todo líder debe mostrar una posición pública en la que “los fracasos sean suyos y los éxitos de su equipo”. Si las cosas van mal, nadie podrá acusarle de ponerse de perfil y si van bien, todo el mundo asumirá, sin necesidad de afirmarlo, que él es el artífice del éxito.
Como hemos podido ver en la gestión de la crisis afgana, ésta no ha sido la actitud de los principales líderes, comenzando por Joe Biden o Jens Stoltemberg y continuando por la mayor parte de los líderes occidentales.
2. Comunicación transparente, realista y continua
Durante toda la duración de la crisis, los líderes deben aparecer regularmente y ser transparentes y objetivos con la información que transmiten a la organización sobre la evolución de la misma; muy especialmente: qué estamos haciendo para gestionarla, qué resultados estamos obteniendo, qué esperamos de cada miembro de la organización y qué expectativas tenemos para el futuro.
Es fundamental centrarse en lo verdaderamente esencial y no crear falsas expectativas que, posteriormente, sean muy difíciles cumplir. Optimismo sí, pero basado en realidades, no en hipótesis.
Debemos mostrarnos empáticos y humildes en las comunicaciones. En muchos casos las crisis suponen pérdidas económicas o de empleos (cuando no de vidas, como en Afganistán) y no podemos parecer, en ningún caso, altivos o distantes, sino cercanos y plenamente identificados con los problemas de nuestro personal.
Durante una crisis, la comunicación es una de las herramientas más poderosas con las que contamos para su correcta gestión:
- Reduce el impacto negativo que genera la incertidumbre en los miembros de la organización.
- Demuestra, a los miembros de la organización, que sus líderes están al frente.
- Minimiza los rumores que pueden dañar tanto la gestión de cualquier crisis.
Desde el comienzo de la crisis afgana se ha estado transmitiendo, a la opinión pública, la falsa sensación de que la gestión de la crisis afgana avanzaba por buen camino. Se presentaba el notable aumento de la inversión como un éxito sin preguntarse si se estaban cumpliendo realmente los objetivos, se informaba de las “altas capacidades” operativas de las Fuerzas Armadas afganas, de la mejora notable de los estándares de vida de la población local, del éxito de la democracia en el país o de la fortaleza de sus instituciones, pero, al mismo tiempo, se ocultaba la corrupción galopante en todos los niveles de la administración alimentada por la inversión exterior o el poco control militar del terreno que se tenía fuera de las ciudades.
3. Visibilidad y disponibilidad de manera permanente
Los miembros de nuestra organización necesitan vernos al frente y saber que estamos disponibles, de manera permanente, en todo aquello que tenga que ver con la gestión de la crisis. Debemos establecer los canales necesarios para que nos lleguen las consultas o inquietudes que los miembros de la organización puedan tener sobre la crisis.
La imagen que debemos proyectar es la de calma, confianza, seguridad y, sobre todo, de control. Debemos mostrar que sabemos qué estamos haciendo, por qué lo estamos haciendo y cuáles van a ser los resultados.
En la crisis afgana, especialmente en los días más críticos, todos tenemos la imagen de algún líder occidental que ni siquiera interrumpió sus vacaciones con motivo de la crisis. Sin duda, todo un ejemplo de aquello que un líder nunca debe hacer en la gestión de una crisis.
4. Seguimiento próximo y permanente de la crisis
Desde el momento en el que las posibilidades de que una crisis se desencadene sean muy elevadas, el líder debe hacer un seguimiento próximo y permanente de la evolución de la situación al objeto de estar lo mejor preparado posible para reaccionar de manera inmediata si finalmente se desencadena.
En dicho seguimiento se debe contar con el asesoramiento y la información de toda una estructura de gestión de crisis liderada por un Gabinete de Gestión de Crisis conformado por expertos de todas las áreas que puedan tener algo que aportar en la gestión de la situación.
Ni el citado gabinete, ni los protocolos específicos a aplicar durante la crisis deben improvisarse, sino que deben haber sido preparados y probados con anterioridad, definiendo posibles acciones de respuesta, asignando recursos y distribuyendo responsabilidades.
Es esencial revisarlos día a día una vez que la crisis estalle, para irlos adaptando a la evolución de la situación.
Cuando vemos las terribles imágenes de la evacuación de Kabul podemos estar seguros de que, o bien los planes para la evacuación no existían, no se habían ensayado o no eran adecuados, o bien no se habían actualizado a medida que la situación se deterioraba.
5. Toma de decisiones durante la crisis
Por muchos protocolos de respuesta que preparemos, la variabilidad de la situación durante una crisis nos obligará a tomar decisiones de manera casi inmediata, algunas de ellas duras y posiblemente impopulares, buscando el interés superior de nuestras organizaciones.
Antes de tomarlas evaluaremos, de forma rápida, tanto la información disponible (muchas veces insuficiente, imprecisa y poco objetiva), como las recomendaciones de nuestros expertos, pero llegará el momento en que estemos solos ante la decisión y ahí no nos puede bloquear la duda. Las crisis demandan decisiones rápidas porque evolucionan a ojos vista y demorarse a la hora de tomar una decisión puede hacer que la crisis se escape por completo de nuestro control y pueda llevarse la organización por delante.
En la toma de decisiones durante una crisis es preferible equivocarse por acción que por omisión.
La crisis en Afganistán ha venido evolucionando muy negativamente durante todo 2021, pero muy especialmente desde abril, mes en el que Joe Biden confirmó la retirada definitiva de todas las tropas norteamericanas del país en septiembre.
Hace tan solo un mes, en julio, el presidente Biden afirmó que el Ejército de Afganistán, con sus 300.000 hombres, tenía capacidad suficiente para contener a los talibanes, aunque otras fuentes afirmaban que esa cifra podía ser realmente menos de la mitad, que no tenían ni siquiera la munición necesaria, con una capacidad operativa limitada y sin ninguna moral de lucha.
Y en una fecha tan reciente como el 11 de agosto, tan solo 4 días antes de que cayese el Gobierno de Afganistán por la entrada de los talibanes en Kabul, fuentes de inteligencia de los EEUU declararon que los talibanes podrían llegar a la capital en unos 30 días y tomarla en 90.
Esto nos indica que, o bien la información que ha manejado y los expertos de los que se ha rodeado Joe Biden para la gestión de la crisis no han sido los adecuados, o bien él ha preferido estas informaciones y consejos a las más negativas de otros organismos que sí estaban dando una visión más realista de la situación.
6. Gestión de los equipos durante la crisis
Como líderes debemos prestar especial atención a la gestión de los equipos humanos que están en primera línea lidiando con la crisis. Son ellos los que pueden marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso y deben sentirse suficientemente apoyados.
Entre otros puntos:
- Deben sentirnos a su lado en primera línea (aunque sea moralmente) y en todo momento.
- Debemos mostrar nuestra comprensión por la dureza de su labor y agradecimiento por su esfuerzo en la gestión de la crisis.
- No esperemos a tener controlada la crisis para celebrarlo, sino que debemos celebrar con ellos cada pequeña o gran victoria. Ese refuerzo positivo en la lucha es fundamental.
- Pongamos en positivo todo lo que esta crisis nos está aportando en términos de aprendizaje y crecimiento profesional y personal.
- No debe faltar un mensaje esperanzador en la situación que viviremos tras superar la crisis.
En estos días, este guion lo ha seguido algún líder de segundo nivel como es el caso del Comandante del Cuerpo de Marines y su Sargento Mayor, a través de una carta dirigida a sus hombres, o del Comandante General de los Royal Marines británicos en el vídeo que, en el mes de julio, grabó para los suyos con motivo de la retirada. Del resto de líderes de primer nivel pocos lo han seguido.
Cualquier organización, a lo largo de su vida, va a verse confrontada con situaciones de crisis. De mayor o menor calado y alcance, financiera, laboral o de mercado, de mayor o de menor criticidad, transnacional o solo local, pero lo que es un hecho es que vamos a tener que afrontar diferentes tipos de crisis a lo largo de los años.
La pregunta que debemos hacernos no es si tendremos o no una crisis, sino cuándo y qué tipo de crisis viviremos.
Por lo tanto, si estamos seguros de que pasaremos por alguna o por varias crisis a lo largo de la vida de la organización y un liderazgo apropiado durante las mismas será crítico para su correcta gestión, debemos dedicar tiempo y recursos para que nuestros líderes actúen de la manera adecuada durante las mismas. La supervivencia de nuestras organizaciones depende de ello.
