La visión de una empresa es el faro que ilumina y guía las acciones de cada compañías. Si todos están alineados con esta idea y la hacen suya, la toma de decisiones será mucho más sencilla y efectiva. Todo el equipo remará en la misma dirección.
Nos hacemos eco del artículo que firma Sabina Nawaz en Harvard Business Review. Nawaz es global CEO coach, conferenciante sobre temas de liderazgo y escritora que trabaja en más de 26 países.
Los equipos de liderazgo suelen pasar horas redactando la visión, la misión y la estrategia de su negocio, solo para oír a los empleados quejarse: «No tenemos nada que nos guíe». Los ejecutivos a menudo se sorprenden por este feedback sobre la falta de una visión aspiracional e inmediatamente pasan más tiempo tratando de elaborar la frase perfecta. Este enfoque erróneo no ayuda a la hora de aclarar la percepción del camino que deben seguir.
Roman, CEO de una firma de servicios de consultoría, estaba entusiasmado con la visión y el propósito articulados durante una reunión off-site de su equipo de liderazgo. Habían investigado a los competidores, reflexionaron profundamente sobre las competencias básicas e imaginaron cómo sería el futuro. Pasaron horas perfeccionando cada punto y comunicaron la producción de su trabajo a la empresa.
Sin embargo, en un año, muchos directivos sénior empezaron a decir que la compañía carecía de una visión clara. Frustrado, Roman quería reunir a su equipo de liderazgo para otra reunión fuera de sus oficinas para refinar el trabajo que habían hecho anteriormente.
Pero primero decidieron investigar el motivo de la falta de claridad de la gente. Se sorprendieron al descubrir varios problemas subyacentes muy diferentes. Después de trabajar con cientos de equipos y ver cómo los CEOs saltan para proporcionar respuestas inmediatas, he observado cinco posibles razones para esta queja común.
Cuando los empleados solicitan una visión de la empresa, pausa y diagnostica el motivo de su consulta antes de proporcionar una respuesta. Una vez que sepa lo que subyace a la solicitud, podrá resolver el problema de forma más eficaz.
Falta de comunicación
Los ejecutivos suelen pensar que una mención en una reunión completa o en un solo correo electrónico marca la casilla para comunicar su visión de la empresa. Pero cuanto más alejado esté alguien de la suite ejecutiva, más a menudo necesitará escuchar su mensaje. La entrega del mensaje de diversas formas ayuda.
Por ejemplo, es posible que tu público no lo capte todo verbalmente y sería útil tener algo por escrito o a través de un vídeo, a veces ambos. Además de dar tiempo a las personas para entender lo que estás compartiendo, la repetición garantiza que los recién llegados también lo escuchen y transmite que esta perspectiva está aquí para quedarse. No es solo una moda de gestión o el foco del trimestre.
A medida que comunicamos un mensaje coherente a lo largo del tiempo, también podemos proporcionar ejemplos específicos de cómo la visión ha cobrado vida. Por ejemplo, Roman nunca compartió la visión de la empresa sin emparejarla con un ejemplo reciente de su éxito en la práctica.
Tratar a cada cliente como si fuera su único cliente fue fundamental para la visión de la firma, por lo que cada semana, Roman destacaba a los empleados que habían prestado una atención al cliente extraordinaria independientemente del tamaño y el valor en dólares de la cuenta. Muy pronto la visión se consolidó en la cultura porque la gente podría asociarla con estos ejemplos específicos.
Altitudes diferentes
Algunas declaraciones de visión y estrategia son extremadamente generales. Puede que suenen bien, pero dejan demasiado a la imaginación de un empleado que opera más abajo, tratando de establecer una conexión entre su trabajo diario y el supuesto propósito de la organización. Asegúrese de que el mensaje esté adaptado para su entrega en todos los niveles de la organización. Cuando alguien complete un proyecto, subraya cómo su trabajo se vincula con el panorama general.
Sin embargo, este tipo de mensajería no puede ser la única competencia del CEO que se encuentra encaramado en un punto de vista diferente. Los gerentes individuales deben participar. Por ejemplo, Roman involucró todos su equipo directo para delinear líneas de etiqueta específicas a la visión general que se alineaban con las contribuciones específicas de su división. A continuación, su equipo acudió en cascada a sus subordinados directos para obtener detalles adicionales para salvar la brecha entre el C-suite y el cubículo. Cuando traducimos la visión de la empresa desde la sala de juntas a los pasillos, los equipos saben cómo transferir sus ideas a la realidad.
Baja fidelidad
Cómo se comportan los managers es el reflejo del verdadero propósito de la organización. Las declaraciones aspiracionales en papel no sirven de nada cuando los gerentes dicen que sí a todo.
En este caso, lo que los empleados se refieren cuando dicen «no hay una guía» es que, si bien hay una declaración escrita, las decisiones y las acciones individuales no están alineadas con el compromiso comunicado. En el caso de la organización de Roman, la gente se sentía estirada al servicio de múltiples prioridades y dedicaba tanto tiempo a un trabajo trivial y aparentemente no esencial como a sus supuestas grandes prioridades.
El escritor Antione de Saint-Exupery dice, «La perfección se logra, no cuando no hay nada más que añadir, sino cuando no queda nada que quitar». Combina tu nueva claridad con un marco de toma de decisiones en el que se describen los criterios para los tipos de trabajo que respaldan la misión. Recorta elementos no esenciales y apoya a aquellos que dicen no al trabajo que va en contra del propósito general para que puedan hacer más de lo que realmente importa.
Desagrado
A veces es más fácil para un miembro del equipo decir que no conoce la visión que no le gusta o no está de acuerdo con ella. Esto es especialmente cierto cuanto mayor sea el gap de poder o si la cultura evita conflictos o no es segura.
Si ha comunicado claramente una visión empresarial y no sufre los síntomas mencionados anteriormente, investigue hasta qué punto están las personas a bordo. Inicie este proceso investigando las preocupaciones subyacentes. Para llegar a lo que realmente va a marcar el progreso, es posible que tengas que realizar encuestas anónimas en las que preguntes a las personas qué les preocupa perder o que el miedo quedará expuesto como una deficiencia. Analizar los temores, las pérdidas y las preocupaciones de sus empleados será una mejor inversión de tiempo que perseguir la siguiente frase de captura en un vano intento de mayor claridad.
Evitación del trabajo
El cambio, por definición, es disruptivo. Requiere que dejemos de hacer lo que es cómodo y reprogramemos nuestra forma de pensar y operar. Mucha gente prefiere habituarse al statu quo que explorar lo desconocido.
Alinearse a la misión también puede significar más trabajo para algunos. Es posible que prefieran abdicar de esta responsabilidad y poner la responsabilidad de aclaraciones adicionales en su plato. Si esto es un problema en su organización, busque formas de incentivar la adopción del programa empresarial y recompensar positivamente los pasos (incluso los pequeños) en la dirección correcta.
El jefe de Recursos Humanos de Roman se asoció con él para garantizar bonificaciones y otros incentivos alineados con la ejecución exitosa de la nueva estrategia. Uno de los jefes de división también tuvo una sesión mensual de triaje donde las prácticas heredadas estaban bajo el microscopio y la gente tuvo que trabajar duro para explicar por qué existían. Simultáneamente, pusieron el foco en la consolidación de las prácticas estratégicas apropiadas.
Roman y su equipo se sorprendieron al descubrir las cinco razones escondidas bajo la superficie y fomentaban la resistencia a la visión de la empresa. Al ver la situación con nuevos ojos, crearon un plan de comunicación frecuente y consistente; buscaron la ayuda de sus equipos para conectar la visión con actividades diarias específicas; establecieron un sistema de monitoreo para recompensar a quienes pivotaron hacia la nueva visión y seguimiento con quienes no lo hicieron; proporcionaron garantías y formación a quienes se preocupan por ser irrelevantes; y apoyaron a los empleados que redujeron el ruido para centrarse en las prioridades.
Después de seis meses, Roman pidió a cualquiera que se encontraba que articulara la visión de la compañía y se asegurara de que hubiera una narrativa clara y consistente. Al hacer una pausa para entender los verdaderos desafíos de adoptar una guía clara, Roman y su organización podían avanzar mucho más rápido para lograrlo porque sus equipos avanzaban con ellos en lugar de nadar contracorriente.
Tener una visión es fundamental para que un equipo determine y produzca resultados. Igualmente crítico es entender cuando la percepción de que falta una faro que les guíe resulta de lo que no se está expresando más que las palabras de una declaración de misión en sí misma. Una vez que nos ponemos en contacto con las preocupaciones reales de nuestros empleados, podemos conectarlos a nuestra visión en lugar de perseguir revisiones.
